Paradigma Organisasi Publik

Paradigma Organisasi Publik

Diskursus tentang organisasi publik sampai saat ini masih tetap banyak diperdebatkan oleh para pakar. Banyak dimensi yang menarik untuk dikaji dari keberadaan organisasi publik, seperti kinerja , kualitas layanan , manajemen, intervensi maupun strategi yang telah dilakukan .  Organisasi publik   menurut Denhart ( 1984; 12) dapat dikategorikan sebagai organisasi  yang  :

1.  Viewed as a part of the governmental process.

2.   Viewed as much the same as privat organizations.

3.   ….is a profesional field ……that draws on various theoritical perspective to produce practical impact.

Dengan demikian apa yang disebut sebagai organisasi publik merupakan bagian dari proses pemerintahan, memiliki beberapa kesamaan dengan organisasi privat, melaksanakan tugasnya dengan profesional. Lebih jauh Easton (1965 ; 50) mengemukakan  “ public organization are said to to affect the development and implementation of public policy in various ways and consequently to affect the authoritative allocation of values in society . dari pendapat ini terlihat bahwa organisasi public diharapkan mampu untuk  melancarkan pembangunan dan melaksanakan kebijakan public dalam berbagai cara serta memiliki kewenangan untuk mengalokasikan nilai-nilai organisasi publik kepada masyarakat.  Nilai-nilai dalam organisasi publik seperti equity, equality, justice , resposibility, dsb. Dalam melaksanakan nilai-nilai tersebut kemampuan manajemen yang dilakukan oleh organisasi publik menjadi crusial .

Sebagai salah satu bentuk organisasi publik , yang memiliki legitimasi untuk melakukan berbagai urusan publik, birokrasi publik dituntut untuk melakukan manajemen sektor publik dengan baik. Namun hal ini bukan hal yang mudah. Kritikan yang ditujukan pada manajemen sektor publik yang dilakukan oleh birokrasi publik, seumur dengan keberadaan birokrasi publik itu sendiri.  Mulai dari keluhan klien atas rendahnya kualitas layanan, kelambanan prosedur, inefisiensi, gejala red tape, kegagalan pelaksanaan program, dan sebagainya. Fenomena yang terjadi ini sangat ironis dengan apa yang seharusnya dilakukan dan dicapai oleh birokrasi publik .

Sementara itu kapasitas yang dimiliki oleh birokrasi publik dalam melakukan manajemen sektor publik sangat terbatas, mulai dari resources, tehnologi, struktur maupun budaya . Dipihak lain perubahan lingkungan yang cepat dan  dahsyat (upheaval and turbulent environment), secara langsung dan tidak langsung akan berpengaruh terhadap eksistensi suatu organisasi (Warsito Utomo ,1998 ) . Dengan demikian sekaligus terjadi pergeseran fundamental dan praktek manajemen birokrasi publik .

Upheaval and turbulence environment dewasa ini ditandai oleh pesatnya gerakan pembaharuan dan perubahan global oleh suatu negara terhadap negara lain . Hal ini disebut oleh Miftah Thoha ( 1998;1) sebagai perubahan global yang akan menjadi way of life . Birokrasi publik bukannya suatu bentuk organisasi yang tidak akan terpengaruh oleh sasaran perubahan yang terjadi dan dari segala intervensi pengaruh. Lebih lanjut dikatakan oleh Miftah Thoha bahwa saat ini sedang terjadi suatu  revolusi tentang hakekat dari birokrasi atau manajemen yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan yang cepat dan dahsyat dibidang ekonomi, sosial, ekonomi dan politik.

Sejalan dengan terjadinya perubahan dalam persaingan global, maka Alfin Toffler menjabarkan pergerseran dalam paradigma manajemen dari perilaku yang disebut dengan gelombang kedua (second wave ) ke gelombang ke tiga (third wave). Pergeseran tersebut diantaranya adalah sbb:

1.   Berubahnya sifat organisasi dari hirarkhi ( hierarchy) menjadi jaringan (networking).

2.   Bergesernya keluaran (output), yakni lebih berorientasi pada creation.

3.   Peranan institusi yang sangat dominan dalam menentukan keputusan, kini bergeser

pada individu ( individual empowerment).

4.   Gaya kerja organisasi yang sangat kaku berubah menjadi lebih fleksibel.

5.   kekuatan organisasi yang sebelumnya diukur dari stabilitas, kini bergeser pada

kemampuan organisasi untuk mengadaptasi perubahan.

6.   Orentasi self suficiency bergeser menjadi saling ketergantungan (interdependency).

7.    Kemana perusahaan akan diarahkan ditentukan oleh tujuan yang ingin dicapai, kini

lebih pada perencanaan strategik, penciptaan visi, misi, dan nilai-nilai.

8.   Orientasi kepemimpinan yang bertumpu pada pandangan dogmatik, bergeser pada

kepemimpinan yang bervisi.

9.   Penekanan pada kualitas produk organisasi.

10. Orientasi pekerjaan bergeser dari  motivasi , kepada orientasi membangun sesuatu

 yang baru.

11. Kultur organisasi bergeser dari upaya menghindari resiko (risk aversive), kepada

      keberanian menghadapi resiko.

Seringkali ada organisasi yang tidak sensitif terhadap adanya perubahan , sehingga tetap terus berpegang pada prinsip-prinsip lama, sebagai akibatnya besar kemungkinan organisasi tersebut akan mengalami kemunduran atau terancam eksistensinya. Menurut Martel (1986), seringkali organisasi yang tidak memperhatikan perubahan berasumsi sebagai berikut:

1.   Bila kondisi organisasi sekarang dalam kondisi maju dan berkembang, maka organisasi tidak perlu melakukan perubahan apapun.

2.   Bahwa problema saat ini yang dihadapi organisasi dapat diselesaikan dengan cara/metode peneyelesaian masalah masa lalu.

3.   Bahwa perubahan hanya akan menimbulkan masalah.

Birokrasi publik sebagai suatu sistem yang sedang menghadapi persaingan global, maka birokrasi diharapkan secara dramatis dan radikal harus mau melakukan reformasi dengan memperhatikan adanya penghematan struktur biaya, meningkatkan kualitas pelayanan publik, dan meningkatkan kualitas sumberdaya aparatur melalui inisiatif reengineering, downsizing, streamlining, dan rightszing, sehingga dicapai sistem birokrasi publik yang mampu bersaing.

Beberapa konsep secara general untuk meningkatkan kualitas layanan publik dari birokrasi yang ideal yang pernah diajukan para teoritisi seperti birokrasi Weber pada akhir abad 19 . Kemudian muncul New Public Manajemen dari Ewan Ferlie dkk, dengan model sebagai berikut:

1.     The Efficiency Drive, model ini menekankan pada nilai- efisiensi sebagai tujuan utama.

2.      Down Sizing and Decentralisation , model ini menggeser penekanan nilai efiseiensi dalam organisasi pada sentuhan inovasi dengan humanisme, manajemen hirarkhis ke manajemen kontrak , gaya kepemimpinan dilakukan dengan management by influence.

3.     In Search of  Excellence. Model ini lebih menekankan pada pentingnya kultur organisasi dan perubahan yang terus menerus sekitar kultur organisasi.

4.     Public Service Orientation. Model ini mengutamakan kualitas pelayanan. Pelayanan yang berkualitas diasumsikan hanya dapat dilakukan dengan mengenali visi dan misi birokrasi.  ( Samodra Wibowo & Yuyun Purbokusumo, JKAP, 1998

Konsep yang selanjutnya adalah dari Osborne  dan Gaebler yang dikenal dengan Reinventing Government dengan intisari sebagai berikut:

1.     Pemerintah yang katalik yang lebih berfungsi sebagai fasilitator, bukan lagi sebagai pelaksana tunggal.

2.     Pemerintah yang sinergetik yang mampu melihat kelemahan sendiri dan kebaikan pihak lain dan kemudian mengupayakan perbaikan yang lebih komprehensif dan produktif.

3.     Pemerintah dari suatu masyarakat yang bertujuan untuk memberdayakan masyarakat bukan  untuk mengatur saja.

4.     Pemerintah  yang kompetitif yang mampu meningkatkan semangat kompetitif dalam pelayanan publik.

5.     Pemerintah yang lebih didorong oleh misi yang jelas , bukan sekedar birokrasi yang  mendasarkan petunjuk pelaksanaan dan petunjuk teknis.

6.     Pemerintah yang berorientasi pada pengaruh ketimbang mengutamakan kekuasaan saja.

7.     Pemerintah yang mendorong timbulnya kewirausahaan, ketimbang hanya menekankan rutinitas.

8.     Pemerintah yang mengutamakan adanya demokrasi dan desentralisasi ketimbang yang menekankan perenan hierarkhi.

9.     Pemerintah yang lebih banyak menekankan betapa pentingnya adhocracy, yaitu bekerja dalam tim ketimbang kerja yang menekankan peran sektoral.

10. Pemerintah yang lebih fleksibel dan mengurangi kekakuan aturan yang mengikat daripada menekankan hierarkhi mekanistis yang tradisional. (Miftah Thoha, 1995).

Konsep yang lain adalah Banishing Bureaucracy Osborne dan Plastrik (David Osborne dan Peter Plastrik , 1997) yaitu bahwa untuk memberikan layanan birokrasi yang berorientasi pada kualitas harus menerapkan lima strategi untuk mengubah DNA (sifat dasar secara genetik) dari Pemerintah dikenal dengan The Five C’s: Changing Government DNA sebagai berikut:

	The Five C’s
Lever	Strategi	Approaches
Purpose	Core Strategy	Clarity of Purpose Clarity of Role Clarity of Direction
Incentives	Consequences Strategy	Managed Competition Enterprise Management Performance Management
Accountability	Customer Strategy	Customer Choice Competitive Choice CustomerQuality Assurance
Power	Control Strategy	Organizational Empowerment Employee Empowerment Community Empowerment
Culture	Culture Strategy	Breaking Habits Touching Hearts Winning Minds

           

Kemampuan Sumber Daya Manusia Dalam Kompleksitas Tugas

Kemampuan Sumber Daya Manusia Dalam Kompleksitas Tugas

Seperti dijelaskan oleh Anthony et all (1996 : 33), alasan utama keberadaan organisasi adalah bahwa mereka dapat melaksanakan tugas-tugas secara lebih efektif dan efisien dibandingkan individu melakukan sendiri. Untuk itu, organisasi akan membagi pekerjaaannya kedalam unit-unti yang dinamakan tugas dan mengalokasikan tugas tersebut diantara pekerja. Pembagian kerja kedalam tugas ini dinamakan dengan diferensiasi. Diferensiasi ini dibagi kedalam tiga tipe dasar diferensiasi (Anthony et al, 1996 : 35 – 38 ; Reiney; 1997 : 174 ; Hall , 1991 : 52) dijelaskan, organisasi dapat dibagi-bagi secara horisontal kedalam banyaknya jumlah posisi yang berbeda pada tingkatan yang sama, secara vertikal kedalam banyaknya level hirarki, dan secara spasial melalui banyaknya jumlah tempat yang tersebar secara luas.

Kompleksitas merujuk pada tingkat diferensiasi (pemisahan tugas-tugas yang ada pada suatu organisasi). Semakin kompleks organisasi, semakin dibutuhkan koordinasi, kontrol komunikasi yang efektif.

Diferensiasi mencakup tiga aspek yaitu : pertama, diferensiasi horizontal merupakan pemisahan horizontal antar-unit-unit organisasi berdasarkan perbedaan orientasi unit organisasi. Diferensiasi horizontal dipisahkan juga berdasarkan bidang/urusan pemerintahan, kewenangan yang dimiliki dan pengelompokan bidang tugas organisasi. Diferensiasi horisontal menunjuk pada pembagian kerja yang dilakukan ke dalam tugas dan sub tugas pada level organisasi yang sama. Diferensiasi horisontal direpresentasikan melalui jumlah individu atau unit yang berbeda pada level organisasi yang sama.

Kedua, diferensiasi vertikal, merujuk pada kedalaman hierarki organisasi. Dalam kaitan ini makin tinggi/dalam struktur organisasi makin kompleks dan semakin tinggi potensi distorsi komunikasi dari top manajemen ke pegawai paling bawah. Selain itu, perlu diperhatikan pula rentang kendali, yaitu jumlah pegawai yang diatur secara efektif oleh seorang pimpinan. Semakin kompleks pekerjaan semakin memerlukan pengawasan.  Diferensiasi vertikal mengacu pada pembagian kerja melalui level wewenang, hirarki atau kesatuan komando. Di sini, pekerjaan dibagi dengan mendasarkan pada wewenang masing-masing unit atau orang melebihi unit atau orang lain dalam organisasi. Diferensiasi vertikal ini direpresentasikan melalui jumlah level yang berbeda dalam organisasi. Sejumlah penulis seperti Hagel (1965), Price (1968), Blaau dan Schoenher (1971) membuat devisi yang spesifik mengenai kompleksitas yang horisontal ini (Hall, 1991 : 53). Hage mendefinisikan kompleksitas sebagai spesialisasi dalam organisasi yang diukur dari jumlah jabatan spesialis dan lamanya pelatihan yang dibutuhkan oleh masing-masing. Semakin besar jumlah jabatan dan semakin lama periode pelatihan yang dibutuhkan, semakin komplek organisasi. Sedangkan  Price mengatakan bahwa kompleksitas didefinisikan sebagai derajat pengetahuan yang dibutuhkan untuk menghasilkan output sistem. Derajat kompleksitas organisasi dalam hal ini dapat diukur melalui derajat pendidikan anggotanya. Pendekatan lain diajukan oleh Blaau dan Schoenher yang mendefinsikannya sebagai jumlah posisi dan sub unit yang berbeda dalam organisasi dan penekanannya adalah pada struktur formal yang didefinisikan oleh organisasi.

Ketiga, diferensiasi spasial merujuk pada sejauh mana lokasi fasilitas dan pegawai tersebar secara geografis. Semakin jauh dan tersebar fasilitas dan pegawai akan semakin kompleks organisasi tersebut sehingga perlu desentralisasi. Direferensiasi spasial atau dispersi dapat bersifat horisontal maupun vertikal. Aspek direferensiasi ini mencakup lokasi geografis dari aktivitas organisasi yang berbeda. Tingkat kompleksitas organisasi secara umum ditentukan oleh jumlah direferensiasi horisontal, vertikal, dan spasial yang ada.

وَمِمَّا

اْشهد ان لا اله الا الله واشهد ان محمدا رسول الله
اللهم صل على سيدنا محمد وعلى ال سيدنا محمد
1.الى حضرة النبي المصطفى محمد صلى الله عليه وسلم: الفا تحه.....
2. الى حضرة اصحاب رسول لله سيدنا ابو بكر الصديق وسيدنا عمر بن الخطب الفاروق وسيدنا عثمان بن عفان ذى النورَين وسيدنا علي المرتضى رضي الله عنهم: الفاتحه.....
3. الى حضرة سُليَمْان بن داوُد عليهِماَ السلام الفاتحه.....
4. الى حضرة اَصِفْ بِنْ بَرْخِيَا الفاتحه.....
5. الى حضرة كياهي اَسْنَوِي جَارِعِيْن (caringin) الفاتحه.....
6.الى حضرة كياهي مُونْطَامرَاع(muntomerang) الفاتحه.....
7. الى حضرة كياهي اَشْعَرِي باقام(baqom) الفاتحه.....
8. الى حضرة كياهي محمد صَاحِبْ كدوفناع(kedupinang) الفاتحه.....
9. الى حضرة كياهي عَبْدُالله بانتن(banten) الفاتحه.....
10. الى حضرة كياهي اَبَاهْ يَحْيَ جكومراع(cikamurang) الفاتحه.....
11. الى حضرة كياهيالحاج عبدالشكور ياسين ابرهيم الفاتحه.....
بسم الله الرحمن الرحيم
وَمِمَّا رَزَقْنَا هُمْ يُنْفِقُوْنَ (1)كُلَّمَا دَخَلَ عَلَيْهَا زَكَرِيَّا اْلمِحْرَابَ وَجَدَ عِنْدَهَا رِزْقاً0 قَالَ يَامَرْيَمُ اَنَّى لَكِ هَذَا قَالَتْ هُوَ مِنْ عِنْدِاللهِ0اِنَّ الله َيَرٍْزُقُ مَنْ يَشَاءُ بِغَيْرِ حِسَابٍ (2) وَارْزُقْنَا وَاَنْتَ خَيْرٌ الرَّازِقِيْنَ (3) قُلْ اَغَيْرَاللهِ اَتَّخِذُوَلِيًّافَاطِرِالسَّماَوَاتِ وَاْلاَرْضِ وَهُوَ يُطْعِمُ وَلاَيُطْعَمُ (4) وَاَوْرَثْنَا الْقَوْمَ الَّذِيْنَ كَانُوا يُسْتَضْعَفُوْنَ مَشَارِقَ اْلاَرْضِ وَمَغَارِبَهَا الَّتِي بَارَكْنَا فِيْهَا فَاوَا كُمْ وَاَيَّدَكُمْ بِنَصْرِهِ وَرَزَقَكُمْ مِّنَ الطَّيِّبَاتِ لَعَلَّكُمْ تَشْكُرُوْنَ (5) رَبَّنَا لِيُقِيْمُواالصَّلوةَ فَاجْعَلْ اَفْئِدَةً مِّنَ النَّاِس تَهْوِي اِلَيْهِمْ وَارْزُقْهُمْ مِّنَ الثَّمَرَاتِ لَعَلَّهُمْ يَشْكُرُوْنَ (6) وَلَقَدْ مَكَّنَّا كُمْ فِى اْلاَرْضِ وَجَعَلْنَالَكُمْ فِيْهَا مَعَايِشَ قَلِيْلاً مَّا تَشْكُرُوْنَ (7) كُلاًّ نُمِدُّ هَؤُلاَءِ وَهَؤُلاَءِ مِنْ عَطَاءِ رَبِّكَ وَمَا كَانَ عَطَاءُ رَبِّكَ مَحْظُوْراً (8) وَاِنْ مِّنْ شَيْئٍ اِلاَّ عِنْدَنَا خَزَائِنُهُ0 اِنَّا مَّكَّنَّا لَهُ فِى اْلاَرْضِ وَاتَيْنَاهُ مِنْ كُلِّ شَيْئٍ سَبَبًا(9) فَأَتْبَعَ سَبَبًا (10) وَرِزْقُ رَبِّكَ خَيْرٌ وَّاَبْقى وَلَهُمْ رِزْقُهُمْ فِيْهَا بُكْرَةً وَّعَشِيًّا (11) وَلَقَدْ كَتَبْنَا فِى الزَّبُوْرِ مِنْ بَعْدِ الذِّكْرِ اَنَّ اْلاَرْضَ يَرِثُهَا عِبَادِيَ الصَّالحُِوْنَ (12) فَخَرَاجُ رَبِّكَ خَيْرٌ وَّهُوَ خَيْرٌالرَّازِقِيْنَ (13) لِيَجْزِيَهُمُ الله ُ اَحْسَنَ مَاعَمِلُوا وَيَزِيْدَهُمْ مِنْ فَضْلِهِ (14) وِالله ُيَرْزُقُ مَنْ يَّشَاءُ بِغَيْرِ حِسَابٍ (15) قَالَ اَتُمِدُّوْنَنِ بِمَالٍ فَمَااتَانِيَ الله ُخَيْرٌ مِمَّا اتَاكُمْ (16) اَمَّنْ يَّبْدَؤُ اْلخَلْقَ ثُمَّ يُعِيْدُهُ0 وَمَنْ يَرْزُقُكُمْ مِّنَ السَّمَاءِ وَاْلاَرْضِ اَاِلهٌ مَعَ اللهِ (17) وَنُرِيْدُ اَنْ نَمُنَّ عَلَى الَّذِيْنَ اسْتُضْعِفُوا فِى اْلاَرْضِ وَنَجْعَلَهُمُ اْلوَارِثِيْنَ (18) رَبِّ اِنِّي لِمَا اَنْزَلْتَ اِلَيَّ مِنْ خَيْرٍ فَقِيْرٍ (19) اَوَلَمْ نُمَكِّنْ لَهُمْ حَرَمًا امِنًا يُجْبى اِلَيْهِ ثَمَرَاتُ كُلِّ شَيْئٍ رِزْقاً مِنْ لَدُنَّا0 فَابْتَغُوْا عِنْدَ اللهِ الرِّزْقَ وَاْعُبُدُوْهُ وَاشْكُرُوْا لَهُ اِلَيْهِ تُرْجَعُوْنَ (20) وَكَاَيِّنْ مِنْ دَابَّةٍ لاَتَحْمِلُ رِزْقَهَا الله ُيَرْزُقُهَا وَاِيَّاكُمْ وَهُوَ السَّمِيْعُ اْلعَلِيْمُ (21) اَلَمْ تَرَوْا اَنَّ اللهَ سَخَّرَلَكُمْ مَّافِى اْلاَرْضِ وَاَسْبَغَ عَلَيْكُمْ نِعَمَهُ0 كُلُوْا مِنْ رِّزْقِ رَبِّكُمْ وَاشْكُرُوْا لَهُ بَلْدَةٌ طَيِّبَةٌ وَّرَبٌّ غَفُوْرٌ (22) مَا يَفْتَحِ الله ُ لِلَّناسِ مِنْ رَّحْمَةٍ فَلاَ مُمْسِكَ لَهَا وَمَا يُمْسِكْ فَلاَ مُرْسِلَ لَهُ مِنْ بَعْدِهِ وَهُوَ اْلعَزِيْزُ الْحَكِيْمُ (23) وَمَا اَنْفَقْتُمْ مِنْ شَْئٍ فَهُوَ يُخْلِفُهُ وَهُوَ خَيْرٌ الرَّازِقِيْنَ (24) وَمَاكَانَ الله ُلِيُعْجِزَهُ مِنْ شَيْئٍ فِى السَّماَوَاتِ وَلاَفِى اْلاَرْضِ اِنَّهُ كَانَ عَلِيْمًا قَدِيْرًا اِنَّ هَذَا لَرِزْقُنَا مَالَهُ مِنْ نَّفَادٍ (25) هَذَاعَطَاؤُنَا فَامْنُنْ اَوْ اَمْسِكْ بِغَيْرِ حِسَابٍ (26) مَاعِنْدَكُمْ يَنْفَدُ وَمَاعِنْدَاللهِ بَاقٍ (27) اللهُ الَّذِيْ خَلَقَكُمْ ثُمَّ رَزَقَكُمْ ثُمَّ يُمِيْتُكُمْ ثُمَّ يُحْيِيْكُمْ (28) وَمَنْ يَّتَّقِ اللهَ يَجْعَلْ لَّهُ مَخْرَجًا (29) وَيَرْزُقْهُ مِنْ حَيْثُ لاَيَحْتَسِبْ0 وَاللهُ يَرْزُقُ مَنْ يَّشَاءُ بِغَيْرِ حِسَابٍ0 (30)
كمودييان ممبحا تَهْلِيلْ (لا اله الا الله) كمودين ممبحا يالَطِيْفُ( ×129 ) دان دعاء يالطيف